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Le devenir des entreprises familiales

Michel Duvivier
Associated-Partner
Just in Time Management Group
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Et si la prochaine génération ne venait pas au rendez-vous !

1. De Quoi parle t’on?

1.1. Tentative de definition

Toutes les définitions peuvent prêter à critique mais il est utile de tenter de définir ce qu’est une « société familiale ». Cette terminologie à elle seule, même si elle évoque un concept reconnu, ne suffit pas à la cerner et l’objectiver.
Des entreprises aussi différentes dans leur taille que la boucherie du coin et Solvay sont des entreprises familiales. On imagine bien que la préparation de la succession prenne, dans les deux cas, une dimension très différente, et pourtant, la succession (transmission ou cession) doit impérativement être envisagée dans les deux cas.
Revenons à la tentative de définition ! Pour qu’une entreprise soit connotée comme familiale il faut que plusieurs des éléments suivants soient réunis :

  • La majorité des actions appartient au membre d’une même famille et la direction de l’entreprise (et éventuellement d’autres postes clés) est assumée par un membre de la famille.
  • La succession du dirigeant est décidée par « la famille »
  • Le conseil d’administration est composé de plusieurs membres de la famille
  • Le dirigeant, sorti du sérail familial, gère l’entreprise avec des valeurs et une culture qui influencent son fonctionnement et son image.

Si l’entreprise familiale se présente comme une société juridique pareille aux autres sociétés présentes sur le marché, sa stratégie et son fonctionnement peuvent être fortement influencés par des éléments affectifs et émotionnels provenant des relations entre les différents membres de la famille, même s’ils n’apparaissent pas dans les structures de la société.

1.2. Différents types de sociétés familiales

Hormis la taille et l’importance de l’entreprise, en ce qui concerne la succession, une distinction importante doit être faite en relation avec le nombre de générations qui ont déjà présidé au destin de l’entreprise. En effet, il est évident que la problématique de la succession est bien connue et préparée de longue date dans les entreprises qui ont été constituées depuis plusieurs générations. Cela ne veut toutefois pas dire que la chose soit simple, le nombre des héritiers détenant des parts de l’entreprise après la deuxième génération (cousins) peut fortement compliquer les choses.

2. Le problème est-il différent en 2013 qu’il y a 50 ans?

Deux facteurs majeurs ont certainement modifié la situation :

2.1. Les héritiers sont devenus maîtres de leur choix de carrière…

Si, il y a quelques décennies, l’autorité immanente du « clan » et la fierté et l’envie de succéder à ses parents écartaient, dans le chef du futur dirigeant, toutes velléités de faire d’autres choix de vie, il n’en est plus de même aujourd’hui. D’autres aspirations peuvent se présenter et pousser l’héritier à s’orienter vers d’autres activités permettant « son » accomplissement.

Une étude internationale menée conjointement par Ernst & Young et le Centre pour les entreprises familiales de l’université de Saint- Gall (Suisse)1 constate le peu d’enthousiasme exprimé par les héritiers à s’investir dans l’entreprise familiale:

  • Seul 22.7% se considèrent comme des successeurs potentiels ;
  • Ce % est encore plus faible en Europe de l’Ouest, à culture plus individualiste ;
  • 65% des étudiants préfèrent un poste de salarié en sortant de leurs études;
  • Un peu moins de 85% tiennent compte de l’avis de leurs parents dans leur choix de carrière ;
  • Par contre 86% pensent avoir une réaction positive de leurs parents s’ils proposaient de reprendre l’activité familiale.

Le ton sous-jacent est bien présent : c’est le défi personnel qui motive le jeune et non plus la préservation du patrimoine et la continuité de l’œuvre.

Même si la préparation a été optimale, elle ne garantit donc pas que la tentation du choix d’une autre carrière puisse perturber les plans initiaux (qui ne l’oublions pas sont ceux du « père fondateur »). Jusqu’au dernier moment l’un et l’autre doivent envisager cette possibilité avec recul et sans amertume. Tant pour le devenir de l’entreprise, qui se verrait fortement handicapée par une direction « de convenance » que pour l’héritier, qui garderait un goût amer, il est indispensable que le choix fait par les parties soit un vrai choix.
Le manque d’enthousiasme des héritiers va avoir pour résultat que les entreprises familiales devront trouver d’autres solutions quant à la succession du dirigeant.

2.2. Le “papyboom”

La conjonction de la masse de dirigeants arrivant à l’âge de la retraite d’ici 2020 ne va pas faciliter les choses. En effet si une partie des sociétés familiales viennent grossir les rangs des entreprises « à vendre » elles se trouveront confrontées, sauf exceptions dues à une réputation reconnue (brand name) ou une spécificité de niche, à une pénurie d’acheteurs pour une importante masse de vendeurs.


3. Quelles sont les alternatives ?

Chaque entreprise familiale a bien entendu sa propre configuration et il n’y a pas de solution toute faite. Une chose est certaine, l’âge du dirigeant actuel n’est pas extensible à souhait, sa motivation pourrait s’émousser et les risques de santé croissent avec l’âge.

3.1. Des successeurs familiaux sont possibles…dans plusieurs années.

Comme on l’a vu précédemment, rien n’est sûr mais la possibilité existe. La première chose à faire si ce n’est déjà fait est d’établir avec les actionnaires familiaux présents une charte d’actionnaire.

La charte entre actionnaires permettra à tous les actionnaires (actifs et passifs) de se rassembler autour d’idées forces permettant en cas de conflits ou de divergences d’avoir un cadre de référence. Les éléments de cette charte traiteront des objectifs de l’ensemble des actionnaires par rapport à l’intérêt commun ne pouvant pas être mis en péril par des intérêts individuels ou privilégiant un groupe d’actionnaires. Cette charte précisera la mission de l’entreprise, les attentes des actionnaires par rapport à la Direction, les conditions d’accès à la Direction (que ce soit par des membres de la famille ou par des tiers). Par condition d’accès, il y a lieu d’entendre les exigences de formation et d’expérience requises pour garantir la pérennité de l’entreprise. Les modes de rémunération de la direction pourront également faire l’objet d’un article dans ce document. Cette charte précisera aussi son mode de révision et d’amendement (périodicité, processus de vote,….).
Ensuite, il s’agira de sélectionner un Manager « externe » qui, avec l’aide du Conseil d’Administration, prendra la responsabilité opérationnelle de l’entreprise dans l’intervalle.
Avant l’arrivée de ce manager, il est indispensable, si ce n’est fait, de mettre en place les règles de gouvernance de l’entreprise.
Les organes de gestion faciliteront les rapports entre d’une part la Direction de l’entreprise (Comité de Direction) et le Conseil d’Administration, et entre le Conseil d’Administration et l’Assemblée Générale des actionnaires.
La bonne gouvernance d’une entreprise ne doit pas être vue comme une contrainte mais comme un ensemble d’éléments favorisant la confiance entre les intervenants (y compris le personnel d’exécution), et la rigueur de gestion. Il est utile à un Dirigeant d’entreprise de devoir périodiquement prendre du recul en établissant un rapport de gestion. Cet exercice suscite la réflexion, permet de prendre conscience d’une situation qui dépasse la réalité quotidienne et oblige à réfléchir pour soumettre à d’autres les axes d’évolution envisagés.
La discipline dans la tenue et l’organisation de ces organes de gestion (Conseil de Direction, Conseil d’Administration et Assemblée Générale) permet à tous les intervenants d’être explicitement informés, à leur niveau, de l’évolution de l’entreprise. Par ailleurs, cela permet au Chef d’entreprise de garder une distance et un équilibre entre les différents rôles qu’il joue (actionnaire, administrateur, Directeur opérationnel,..), de ne pas tomber dans une identification contraignante à son équilibre (donc de garder un détachement propice aux décisions). La tenue régulière d’un Conseil de Direction dans l’entreprise permet, outre la délégation explicite des fonctions opérationnelles, de mesurer l’activité par des indicateurs de performances rassemblés dans des tableaux de bord adaptés à l’activité.
Si les organes tels que l’Assemblée Générale et le Conseil d’Administration suivent des bases légales règlementant un fonctionnement minimum, nous préconisons fortement de ne pas s’en tenir à ce fonctionnement minimum (souvent factice) et de les utiliser judicieusement comme plate-forme de communication et de rassemblement des idées autour des objectifs poursuivis. Nous ne saurions suffisamment insister sur la valeur ajoutée que peuvent apporter un ou deux administrateurs externes à l’entreprise qui apporteront des idées « neutres » et une expérience plus large.
Sur le plan opérationnel, la bonne gestion du comité de direction peut aussi être facilitée par l’intervention d’un « secrétaire général » externe qui prendra en charge la régularité et l’efficacité des réunions et jouera un rôle d’observateur pouvant, le cas échéant, ramener le débat à ses objectifs et mettre l’huile nécessaire dans les rouages. La neutralité de cet externe permet souvent de dépassionner les interventions des uns et des autres pour assurer une efficacité maximale.
Par rapport aux successeurs éventuels, il ne faut pas sous-estimer la longueur de la préparation et de la motivation à entretenir.
Dans les entreprises de 1ère génération, les « parents fondateurs » inexpérimentés dans la transmission, ont orienté toute leur énergie au développement de cet embryon qui est devenu une belle entreprise. N’étant pas baigné éducativement dans le rythme de la succession, jouissant d’une forte personnalité, émotionnellement attaché à cette création qu’il a érigé de ses propres mains, le fondateur a pu oublier que, s’il devait avoir succession familiale, il était nécessaire de préparer le successeur.
Cette préparation doit être entamée sur une dizaine d’années précédant la transmission en orientant le successeur vers une formation adéquate en relation avec, soit l’objet de l’entreprise, soit la gestion des affaires. L’institut de l’entreprise familiale (IEF) conseille fortement que les successeurs potentiels fassent leurs premières expériences professionnelles en dehors de l’entreprise familiale. Ces premières années d’activité leur donneront une vision plus large du monde des affaires et leur permettront de côtoyer différents systèmes de gestion. Ainsi, c’est avec une certaine maturité qu’ils reviendront, au moment choisi, dans l’entreprise familiale. Cette maturité et le savoir-faire acquis leur donneront une crédibilité indispensable vis-à-vis des collaborateurs de l’entreprise.
Tout au long de ce processus, il est bon que le dauphin soit « intégré » dans la problématique de l’évolution de l’entreprise, qu’il participe de façon consultative aux choix stratégiques et qu’il s’imprègne du savoir-faire.
Après cette période de quelques années d’acquisition d’expérience menées à l’extérieur de l’entreprise, le futur dirigeant est prêt pour prendre en charge une responsabilité opérationnelle dans l’entreprise familiale. Selon ses talents, il sera affecté dans l’un ou l’autre département de l’organisation.
Le contrat moral passé entre des parents chefs d’entreprise et le « dauphin » pressenti doit permettre aux uns et aux autres de pouvoir « rompre » le projet dans un délai acceptable (3 ans par exemple) avant la transmission effective. C’est en toute objectivité - et ce n’est pas facile pour des parents qui ont tendance à idéaliser leur(s) enfant(s) – que le chef d’entreprise doit tout au long de la période de préparation apprécier les qualités et les compétences du successeur. En effet ce futur chef d’entreprise, qui reprendra à son compte l’œuvre de la génération précédente, doit démontrer les qualités de leadership , les compétences de gestion et éventuellement les compétences techniques indispensables à l’évolution de l’entreprise.
La présence de plusieurs héritiers apportera l’avantage de la possibilité d’une sélection plus large mais accentuera la complexité tant au niveau de la répartition patrimoniale que du choix de l’un (donc du rejet des autres). Même si la taille de l’entreprise permet d’intégrer plusieurs personnes dans son fonctionnement, la primauté d’un dauphin doit être reconnue. Il est rare de voir une entreprise perdurer harmonieusement sous la direction égalitaire de plusieurs intervenants.
Nous pensons que la dernière ligne droite devrait s’étaler sur une période de 3 ans. Une fois que le successeur est désigné, que toutes les évaluations quant aux compétences, à la maturité et à la motivation sont positives il y a lieu de sauter un premier pas. Le futur dirigeant a acquis de l’expérience à l’extérieur de l’entreprise, occupe depuis un certain temps des fonctions responsables dans un des départements de l’entreprise, c’est le moment pour le dirigeant cédant de se trouver un nouveau rôle distinct de celui de gestionnaire des opérations courantes. Il doit confier la gestion opérationnelle à l’équipe de direction dirigée par le successeur. Cette première étape doit se constater concrètement dans les faits afin de permettre au successeur de diriger l’entreprise hors de l’ombre de son prédécesseur. Toutes les configurations sont possibles suivant les cas de figure (santé, motivation de cédant) et la plus courante est de voir le dirigeant cédant occuper la fonction de Président du Conseil d’Administration. Cette fonction, loin d’être honorifique, permet, à l’aide du bon fonctionnement des organes de gestion, d’être au fait des activités, de contrôler la bonne marche, d’insuffler la stratégie mais n’exige nullement d’être présent quotidiennement dans les locaux et de rester le dirigeant implicite de l’organisation. Ce serait un grand tort de continuer à « rôder » dans les couloirs, répondre aux sollicitations du personnel, trancher les conflits,…

3.2. Il n’y a pas de successeurs familiaux possibles…

3.2.1. …et la famille souhaite garder le contrôle de l’entreprise

L’arrivée d’un « successeur » externe n’est pas la fin du monde. Pour autant que d’une part les précautions de bonne gouvernance décrites au point 3.1, et que d’autre part les structures du Holding ou d’une fondation soient claires pour tous les actionnaires, c’est parfaitement envisageable

3.2.1. …et la famille souhaite réaliser et céder…

Dans ce cas, il s’agira d’une cession d’entreprise avec ses différentes étapes qui devront répondre aux multiples questions qui vont se poser quant à la valorisation, les incidences fiscales, juridiques, comment trouver un repreneur,… ?

Le « Passage du témoin » décrit toutes ces phases indispensables et Just in Time Management peut utilement accompagner le chef d’entreprise dans cette démarche capitale pour son avenir et celui de l’entreprise.

4. What can Just in Time Management Group do for You?

Whether you are Chairman of the Board, CEO, Managing Director or General Manager within your company, we know that, like all executives, you are alone in the decisions you have to take. Because even if you practice participatory management, there are certain elements of your decision making where it would be too sensitive to share with your board.

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